Бывший топ-менеджер Х5 Retail Group устроился на мебельную фабрику. Требуется оппонент для защиты стратегии Хранитель прозрачности, или Слуга двух господ

Получив в прошлом году $20 млн инвестиций от Aton Capital Partners, один из крупнейших в России производителей кухонной мебели саратовская "Мебельная фабрика "Мария"" решила привлечь известного менеджера. В ее совет директоров вошел бывший топ-менеджер Х5 Retail Group, "Евросети" и Hediard Виталий Подольский.

Виталий Подольский с октября этого года включен в совет директоров Marya Holdings Ltd (ООО "Мебельная фабрика "Мария""), сообщили в компании. Приглашение менеджера связано с планами компании по расширению производства. В частности, в августе прошлого года фонд прямых инвестиций Aton Capital Partners инвестировал в мебельную фабрику $20 млн (какую долю получил фонд в результате сделки не раскрывается). Новые инвестиции, по данным компании, направлены на дальнейшую модернизацию производства и расширение собственной сети салонов саратовской компании с целью ускорения роста и экспансии в новые рынки.

По словам председателя совета директоров холдинга "Мария" Ефима Каца, Виталий Подольский возглавит комитет по аудиту и финансам совета директоров, а также примет активное участие в формировании и реализации стратегии холдинга и других задач, поставленных перед советом директоров его акционерами. У "Марии" нет аналогов в России, да и на других рынках Европы и США, уверен сам господин Подольский.

ООО "Мебельная фабрика "Мария"" — один из крупнейших в России производителей кухонной мебели. Выручка за 2012 год 4,48 млрд руб., чистая прибыль 38,8 млн руб. Компания занимает примерно 13% российского рынка кухонной мебели, владеет крупнейшей в стране сетью кухонных салонов (280), а также представлена в Казахстане (6) и Белоруссии (2). По данным "СПАРК-Интерфакса", на 2010 год компанией в равных долях владели Ефим Кац, Андрей Серебряник и Алексей Сухоруков.

Виталий Подольский имеет почти 20-летний опыт работы в финансах и ритейле/FMCG в США, Великобритании, Германии и России. В 2003-2006 годах он занимал должность CFO в сети супермаркетов "Перекресток", и затем, после слияния сети с "Пятерочкой", с 2006-го по 2008-й был главным финансовым директором (CFO) и членом правления образованной X5 Retail Group. В 2008 году господин Подольский был назначен первым вице-президентом крупнейшего российского сотового ритейлера "Евросеть", а с июня по ноябрь 2009 года в качестве СЕО занимался реструктуризацией сети гипермаркетов ЗАО "Мосмарт". Сейчас возглавляет комитет по кадрам и вознаграждениям совета директоров "Группа Черкизово" и комитет по закупкам и логистики ОАО "Росинтер Рестарантс". Он также член аудиторского комитета попечительского совета СколТех и недавно созданного экспертно-консультационного совета Росимущества.

Директор Prosperity Capital Management Алексей Кривошапко называет Виталия Подольского "человеком с безупречной репутацией". "Он большой профессионал в области финансового управления. Мы поддерживали его кандидатуру при включении его в совет директоров "Группы Черкизово", считаю, что и в этом случае его присутствие в компании пойдет на пользу",— отметил господин Кривошапко.

Сергей Петунин, Саратов

Кризис среднего возраста – это когда нет времени откладывать

Новый глава совета директоров сети кинотеатров «Кронверк Синема», до этого занимавший руководящие должности в X5 Retail Group, «Евросети» и «Мосмарте», поделился своей философией розничного бизнеса и жизни вообще.

Это интервью длилось около шести часов. Почти весь субботний день мы просидели в гостях у Виталия Подольского, прячась в его кабинете от щедрого майского солнца. Разговаривали, пили кофе, курили на балконе, рассматривали его коллекцию шпаг и снова возвращались к беседе. И все равно времени – как и полос в журнале – оказалось катастрофически мало. Chief Time публикует фрагменты этого разговора в форме монолога.

Об X5, возрастном кризисе и пересечении Атлантики

У меня часто спрашивают: зачем ты уходил (в 2008 г. Виталий Подольский по собственному желанию покинул пост главного финансового директора (CFO) X5 Retail Group, который занимал более 5 лет/ – Chief Time). У тебя все было хорошо, ты достиг звездных вершин, и финансово тебя ценили так, как редко бывает в корпоративном мире. Что мной двигало в тот момент? Challenge, рост, познание. Если бы люди выбирали работу только ради денег, все были бы наркодилерами и проститутками. Материальное – это важная, но не главная часть нашей жизненной мотивации. Я сказал себе, что пора искать что-то новое. Кроме того, я очень устал. В российских компаниях ты не можешь взять, как на Западе, sabbatical, полугодовой перерыв, а уехать на две недели – когда работает мобильный телефон, – не выход. Я почувствовал желание взять паузу.

Я сообщил акционерам и СЕО компании где-то за 7 месяцев, что хочу довести компанию до конца года и потом уйти. Подготовил замену в лице Евгения Корнилова, который уже несколько лет был моим заместителем. Мне предложили стать председателем совета директоров двух совместных предприятий «Х5 Ритейл Групп»: «Х5 Development» и «Х5 Экспресс». Я получаю статус полу-пенсионера, который приходит в себя. Переплываю Атлантический океан, провожу время с семьей, начинаю читать книги и думаю, что дальше…

Меня недавно поразил один западный рекрутер: «Слушай, твое резюме впечатляет, но только объясни, что ты делал с ноября 1997 года по февраль 1998?». Какое значение это имеет в 2011 году? Ведь не в тюрьме же я сидел. Но мы живем в системе корпоративного рабства. «Что? Значит, ты не работал, раб? В бегах был?!». Идеальный работник – тот, который может объяснить свое «карьерное развитие» без единой паузы, с ростом внутри компании и сменой рабовладельца не чаще раза в 7-10 лет. Это система, которую мы назвали «свободным обществом».

«В 40 лет многие люди меняют жизнь и работу. Один мой знакомый банкир, например, пишет и ставит оперу»

Кризис среднего возраста – это когда осознаешь, что еще можешь все поменять в своей жизни, но у тебя уже нет времени откладывать это на «потом». Потому что, когда тебе 20 или 30, ты говоришь: мне не нравится моя жизнь, но сейчас я потерплю, потом брошу курить, заберусь на Килиманджаро и напишу диссертацию. Я хочу рисовать картины, но это невыгодно – вот потом, когда встану на ноги… И вот где-то в 40 лет ты понимаешь, что наступает последнее десятилетие, когда еще не поздно все изменить – еще есть энергия и опыт и… небольшой запас времени. Появляется горизонт жизни. В этот момент очень многие люди моего поколения меняют жизнь и работу. Один мой знакомый, бывший банкир, сейчас пишет и ставит оперу. Люди начинают спрашивать себя: а ради чего мы здесь? Достигнув какого-то уровня благосостояния, успеха, ты говоришь: ОК, я стремился доказать всем, обеспечить себя и свою семью, но чего я хочу для себя в этой жизни?

О финансовом кризисе, консьюмеризме и «Евросети»

Я окончил бизнес-школу Чикагского Университета – интеллектуального центра свободной экономики. Но сегодня мне кажется, что половину банковской деятельности стоит запретить как разновидность азартных игр. Когда я работал в «Евросети», к нам ломились банки, чтобы финансировать потребительские кредиты на телефоны. Годовая ставка со всеми скрытыми начислениями – 60% . На западе телефон меняют раз в 2-3 года, в России – каждые полгода. Это не то, что вы не можете позвонить маме. Вам просто нужен модный телефон, безделушка, и нет свободных 100 долларов, поэтому вы берете кредит в банке. Это шизофрения, консьюмеризм как диагноз. Попробуйте в такой ситуации встать на ноги и заняться творчеством – через пару месяцев банк вам четко объяснит, кому реально принадлежит ваша жизнь…

Я помню такую шуточную презентацию в Power Point: «Вы – профессионал и всю жизнь это делали! Вас для этого создала природа! Может ли что-то пойти не так? – Может!» И следующий слайд: лежит бобер, раздавленный деревом. После ухода из Х5 я долго выбирал, вел переговоры и 1 сентября окончательно вошел в лучший фонд прямых инвестиций Renaissance Partners. А через две недели наступил финансовый кризис. Он остановил практически все сделки с Renaissance, который наполовину был инвестором этого фонда, когда, казалось, можно было за копейки покупать все.

В то время как банкиры «Москва Сити» выбрасывались из окон, мне делать было совершенно нечего, и где-то уже в ноябре на меня вышел «Вымпелком» и предложил заняться реорганизацией «Евросети». Тогда у всех игроков мобильного ритейла были огромные проблемы, вспомните Dixis, «Беталинк», «Телефон.Ру» и других. Это был для меня совершенно новый опыт – не агрессивной экспансии и развития, а кризисного управления. Когда я вышел в «Евросеть», практически все кредиты были в техническом дефолте, поставщики прекратили отгрузки. Был огромный товарный запас устаревшей техники и война с МТС в придачу.

«Евросеть» развивалась по принципу пирамиды, которую финансировали банки. Новые салоны открывались без всякого финансового анализа – по принципу «ковровых бомбежек». Если компания генерировала убытки в самые «жирные» 10 лет потребительского спроса, то первый вопрос, который у меня возник: а может ли эта модель в принципе быть прибыльной? Потому что маржинальность продажи телефонов достаточно низкая, в тот момент она была около 18%. Супермаркеты со стабильным спросом работают на валовой марже в среднем 25-30%.

Для начала нужно было поставить товар на полки, а он заканчивался просто на глазах. Фактически поставщики диктовали правила, несмотря на то, что «Евросеть» имела невероятные 40-45% рынка. Я, помню, спросил у менеджмента: «Ребята, а когда вы собирались делать прибыль?» Они сказали: «Когда завоюем рынок». Я: «А сколько вам нужно? 80%? 100 или 120%?». Walmart имеет меньше 10% американского рынка, Х5 Retail Group в России – 2-3%.

Лучшее, что произошло в истории «Евросети», – это кризис. Переосмыслив свою систему управления, будучи лидером на рынке, вкупе с новым акционером – мощным «Вымпелкомом» – компании удалось выжить, когда все остальные игроки, за исключением «Связного», просто исчезли с рынка. За полгода мы закрыли безнадежно убыточные 800 точек (около 15% всех салонов), снизили аренду оставшихся на 20-40%, сократили ассортимент телефонов с нескольких тысяч моделей до 200, пересмотрели условия работы с поставщиками, увеличив отсрочку по оплате с двух недель до двух-трех месяцев.

Что касается банков, ситуация была почти комичная, потому что мы платили проценты, но не могли погасить колоссальный долг. Когда приходили банкиры и говорили «мы не можем вам пролонгировать», я отвечал: «Кредиты погасить не в состоянии, но готовы и дальше их обслуживать, только по более низкой ставке». Они говорили: «Тогда нам нужны обеспечение и залоги». А какое у «Евросети» может быть обеспечение, кроме товара? Недвижимости-то у компании нет.

О «Сбербанке», «Мосмарте» и переговорном процессе

Я ушел в конце мая 2009-го, второй квартал того года стал первым прибыльным в истории «Евросети». К приходу Александра Малиса компания уже несколько стабилизировалась. В тот момент «Сбербанк» предложил мне поучаствовать в создании конкурента Х5 на базе «Мосмарта». Планировался очень интересный, амбициозный проект. «Сбербанк» получал контрольный пакет сети взамен на большой и дорогой кредит, который перефинансировал существующие дефолтные кредиты «Мосмарта» и закрывал задолженность перед поставщиками.

Проблемы начались практически сразу: по плану кредит должен был прийти в июне, но первые деньги появились только в середине августа. А уже с февраля полки были пусты, и мы пропустили рождественский сезон. В августе, когда кредит, наконец, был выдан, его уже не хватало, чтобы закрыть долги перед поставщиками. Начались тяжелые переговоры. Мы хотели, чтобы они простили нам половину долга, чтобы продолжать стабильно работать. И при этом просили поставлять нам товар по самым лучшим рыночным условиям, чтобы выдержать конкуренцию с «Ашаном» и «Каруселью». Единственным аргументом было то, что наш акционер – надежный «Сбербанк». Поставщикам пришлось согласиться, ведь если бы мы разорились, они бы не получили ничего.

«Мне кажется, что половину банковской деятельности стоит запретить как разновидность азартных игр»

В отличие от 1990-х, когда с долгами разбирались ребята в кожаных куртках, и начала «нулевых», когда все судились, сегодня коммерческие переговоры стали вести более серьезные люди. Со стороны поставщиков на встречи часто приезжали машины с государственными номерами. Помню, как один из крупных чиновников вызвал меня к себе и сказал: «Компания “A”– моя. Вы ей сказали списать треть задолженности». Я в ответ: «Да, мы это говорим всем поставщикам». Он: «Нет, вы завтра им закрываете весь долг, иначе я забираю ваши лицензии». И закончил беседу замечательной фразой: «А зачем же еще я министр!?».

К сожалению, в нашем государстве план любой реорганизации, даже самый правильный, преломляется через многослойную призму частных интересов. У меня был выбор: играть в эти игры или уходить с чистыми руками. Я выбрал второе. Когда сеть в октябре вышла на целевые операционные показатели, владельцы продали ее вместе с недвижимостью фактически за доллар. А «Сбербанк» получил назад свои кредиты и даже премию за риски.

О «Кронверк Синема», российском кинорынке и Голливуде

Сейчас я вхожу в советы директоров нескольких компаний: возглавил совет сети кинотеатров «Кронверк» и комитет по стратегии и финансам казахской RG Brands и уже два года участвую в совете «Росинтера».

Сегодняшняя ситуация с «Кронверк Синема» напоминает мне продуктовую розницу начала 2000-х. Рынок плохо консолидирован: у сегодняшних лидеров – «Синема Парка» после объединения с «Киностаром» примерно 10%-я доля экранов, у «Каро фильм» около 6%. Через 3-5 лет несколько крупных игроков должны собрать, как в Англии, 70-80% рынка. Но чтобы достичь западного уровня насыщения, количество кинотеатров должно вырасти в 1,5-2 раза.

Недавно я был в Нью-Йорке и взял с собой сына на Манхэттен, на Тайм-Сквер, где отнюдь не самая дешевая недвижимость, но билет в кинотеатр стоит 7,5 доллара. Я понимаю, что в Омахе он стоит максимум 5 долларов. В России редко где можно сходить в кино за 150 рублей, а средние зарплаты у нас не американские. Согласно мировой статистике, есть прямая взаимозависимость между affordability (соотношение цены билетов и средней зарплаты) и количеством посещений кино. В Норвегии и в Америке этот показатель один из самых низких в мире, а посещаемость самая высокая. В России – наоборот: сегодня поход в кино для семьи из четырех человек, с попкорном и мороженым, обойдется в несколько тысяч рублей. За эти деньги можно сходить в Метрополитен Опера!

Ненасыщенность рынка и низкая конкуренция всегда ведут к высоким ценам. Пока что отрасль не может получить достойные условия от Голливуда и его дистрибьюторов. Например, британские киносети оставляют себе 70% выручки от продажи билетов, а российские – в лучшем случае половину. Потому что у нас незначительные доли рынка, а это важно в переговорном процессе. Второй момент – так называемое «окно» между выходом на экран нового фильма и выпуском его на DVD. В Англии это 150 дней, а в России – две недели. Приходится ставить высокие цены, чтобы что-то успеть заработать.

Сегодня мне говорят: в городах с населением меньше 100 тысяч кинотеатры открывать нерентабельно. Тем временем в Польше или Германии на город в 50 тысяч будет 1-2 кинотеатра. Понятно, что если билет стоит 400 рублей, то в каком-нибудь Урюпинске только 10 человек, включая мэра и его жену, смогут ходить в кино. Если цена будет ниже, то и посещаемость вырастет. Регионы интереснее Москвы, потому что в первом случае выбор досуга делает киноцентры чуть ли не единственной альтернативой ликероводочному магазину.

Из 2,5 тысяч российских кинотеатров две трети – это советские монозалы. А будущее за многозальными современными комплексами. Кинотеатр должен быть местом, куда вы пойдете в пятницу вечером пообедать, пообщаться с друзьями и, в том числе, посмотреть фильм. В будущем средством дохода киносети будет не продажа билетов в кино, а посещаемость и лояльность. Зарабатывать нужно на других вещах: ресторанах, рекламе, продаже сопутствующих товаров и услуг. В сентябре новый менеджмент «Кронверк Синема» должен представить новую стратегию экспансии сети. Будет ли ее финансировать «Альфа-Групп», мы пока не знаем. Я думаю, что ответ будет в самой стратегии – если она окажется и привлекательно-агрессивной, и реализуемой, акционер поддержит ее финансово.

О собственном деле, антрепренерстве и вере в себя

Сейчас я обсуждаю с партнерами готовящиеся стартапы, связанные с розницей и новыми технологиями. Поскольку деньги я зарабатываю на советах директоров, мне теперь интересно было бы войти в бизнес как акционеру.

Одни менеджеры способны вырастить и структурировать предприятие, другие – создать. Антрепренер – собственник, который способен не только эффективно управлять, но и создавать, по-моему, является высшей стадией эволюции в бизнесе. Одна из самых сложных вещей – это переход из корпоративного управленца в антрепренеры и наоборот. Единицы проделали это успешно, например, Сергей Галицкий из «Магнита».

«Вера в себя легче удается в молодости, пока вы не отягощены негативным опытом»

Общаясь с антрепренерами, понимаешь: эти люди не родились с серебряной ложкой во рту. И за кулисами их славы и богатства – страшные кризисы и падения, которые они сумели преодолеть. К сожалению, сами они не любят об этом говорить. Большинство собственников – очень обаятельные люди. Это, наверное, тоже важная часть успеха: умение увлекать людей. Западные СЕО притягивают слушателя лучше любого артиста на сцене.

Главные качества антрепренера, предпринимателя – сфокусированность и вера в себя. В сердцевине любого свершения лежит желание. Верить в себя легче получается в юные годы, потому что вы не отягощены негативным опытом. Недаром все крупные компании, от Google до Federal Express и «Альфа-банка», создавались основателями в молодости, когда люди еще не знают о существовании невозможного. Одна из черт «кризиса среднего возраста» состоит как раз в понимании того, что вы еще молоды. И это с вами в последний раз.

Интервью: Полина Быховская.

Компания : ФМФ Капитал
Должность : управляющий партнер

Виталий Григорьевич Подольский в 1991 году стал выпускником факультета журналистики МГУ.

В 1995 году Подольский получил диплом МВА Высшей школы бизнеса Университета Чикаго.

С 1995 года Виталий Григорьевич работал консультантом в нью-йоркском офисе консалтинговой фирмы A.T. Kearney.

Затем до 1998 года занимал пост старшего инвестиционного банкира в компании Bankers Trust в Лондоне.

С 1999 года Подольский занимал должность исполнительного директора «Руста». В том же году Виталий Григорьевич перешел в европейское подразделение Ford Motor Company, где последовательно занимал должности менеджера по проектам развития корпорации, менеджера отдела M&A и финансового контролера.

В 2003 году стал финансовым директором «Перекрестка».

С 2006 по 2007 год занимал пост главного финансового директора X5 Retail Group.

В ноябре 2008 года Виталий Подольский стал первым вице-президентом по финансам и администрации ГК «Евросеть».

В мае 2009 года был назначен на пост финансового директора ГК «Евросеть».

С июня по ноябрь 2009 года Подольский возглавлял ЗАО «Мосмарт».

С июня по ноябрь 2010 года занимал должность президента французской сети гастрономических бутиков Hediard.

Виталий Подольский занимал должность председателя совета директоров сети кинотеатров «Кронверк Синема».

Виталий входит в совет директоров «Росинтер Ресторантс Холдинг» и возглавляет финансово-стратегический комитет совета директоров казахстанской компании RG Brands.

С 18 августа 2014 г. Виталий Григорьевич Подольский является генеральным директором ОАО «Армада».

С сентября 2013 года - председатель комитета по финансам и аудиту, член совета директоров ОАО «Кухни Марии».

С июля 2012- председатель комитета по кадрам и вознаграждениям, член совета директоров ОАО группа «Черкизово».

В настоящее время Виталий Подольский занимает также должность управляющего партнера в «ФМФ Капитал».

О компании

Компания «Мария» - крупнейший производитель кухонной мебели в России и ведущая розничная сеть кухонных студий по всей России и за ее пределами.

Группа «Черкизово» - вертикально интегрированная агропромышленная компания с полным производственно-сбытовым циклом, охватывающим все звенья аграрной цепи - от производства комбикормов до производства мясной продукции и ее реализации.

«ФМФ Капитал»

«Фонд Мезонинного Финансирования» («ФМФ») был создан в 2013 году в результате отделения части команды из инвестиционного фонда HICapital.

Инвесторами «ФМФ» являются российские частные и институциональные лица. В настоящее время под управлением фонда находится $300 млн, предназначенных для финансирования сделок мезонинного финансирования и прямых инвестиций.

«ФМФ» в сделках прямых инвестиций финансирует компании – лидеров рынка из производственного и розничного секторов со средним и низким уровнем долга - < 3xEBITDA и высоким потенциалом развития.

«Росинтер» - российская компания, оператор крупнейшей в России сети ресторанов. Входит в корпорацию «Ростик Групп». Полное наименование - Открытое акционерное общество «Росинтер Ресторантс Холдинг». Штаб-квартира - в Москве.

Компания работает на ресторанном рынке с 1990 года, с 2004 года носит название «Росинтер Ресторантс Холдинг».

По состоянию на 30 сентября 2013 г., ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» - лидирующий оператор в сегменте семейных ресторанов (casual dining restaurants) в России и СНГ, который управляет 383 предприятиями в 42 городах России, СНГ и Центральной Европы, включая страны Балтии. В состав сети входит 355 семейных ресторанов, в том числе 130 ресторанов, работающих на основе договоров франчайзинга, и 28 кофеен Costa Coffee. Компания предлагает блюда итальянской, японской и американской кухни в ресторанах, работающих под собственными товарными знаками «IL Патио» и «Планета Суши» и под товарным знаком T.G.I. Fridays, используемым по системе франчайзинга.

В IT-компании "Армада" продолжается корпоративный конфликт. Вчера совет директоров "Армады" назначил гендиректором Виталия Подольского, бывшего топ-менеджера Х5 Retail Group, "Евросети" и Hediard. Прежних топ-менеджеров "Армады" члены совета директоров обвиняют в саботаже; те обвинения отвергают.

Конфликт между основателями "Армады" — Германом Каплуном и Александром Моргульчиком — и менеджментом компании начался еще полгода назад. Каплун и Моргульчик обвинили менеджмент в невыплате дивидендов и ухудшении финансовых показателей. Принадлежащая им компания Arsenal Advisor, владеющая 13,96% акций "Армады", через суд добилась проведения внеочередного собрания акционеров 21 июля. На нем владельцы более 65% голосующих акций "Армады" утвердили новый состав совета директоров, в который вошли Моргульчик и Каплун. Прошел в совет директоров и первый гендиректор созданной в 2007 году "Армады" Алексей Кузовкин, но теперь вместо него председателем совета директоров стал Каплун. Кузовкин владеет 7,23% акций группы, и под его руководством менеджмент "Армады" попытался 22 июля провести свое собрание акционеров, но на нем не было кворума. Теперь Кузовкин говорит, что не хочет работать в новом совете директоров.

На прошлой неделе совет директоров "Армады" обвинил тогдашнего гендиректора компании Андрея Возняка в том, что тот не выполняет свою работу: не может найти юридические документы "Армады" и даже связаться с ее главным бухгалтером. Остальные сотрудники "Армады" вообще не ходят на работу, рассказывал РБК Каплун. По его словам, в "Армаде" — головной компании группы — работают около десятка сотрудников, но в офисе из них появляется только Возняк.

Возняк отвергает обвинения в адрес менеджмента "Армады": "Главный бухгалтер работает в компании, печать находится в моем распоряжении". По его словам, он лично вручил 7 августа акционерам "более 50 документов, отражающих текущее состояние группы компаний".

Вчера совет сместил Возняка и назначил на его место Подольского. У Подольского большой опыт работы в розничной торговле в России, США, Великобритании и Германии. В 2003‒2006 годах он был финдиректором сети супермаркетов "Перекресток", а после слияния этой сети с "Пятерочкой" — финдиректором объединенной компании. В 2008 году Подольский стал первым вице-президентом "Евросети", в июне—ноябре 2009 года реструктурировал сеть гипермаркетов "Мосмарт" в должности гендиректора. Подольский входит в советы директоров сети ресторанов "Росинтер", группы "Черкизово", "Цезарь Сателлит" и казахской RG Brands.
Подольский рассказал РБК, что имеет опыт работы не только в ритейле — "Цезарь Сателлит", в котором он входит в совет директоров, тоже является IT-компанией и разрабатывает системы безопасности для автомобилей и недвижимости. Он говорит, что "Армада" — одна из немногих российских реально публичных компаний, у нее никогда не было внешних доминирующих акционеров, и теперь ее нужно сделать управляемой и повысить ее прозрачность для инвесторов.

Подольский — антикризисный управляющий, и его квалификация позволит вывести "Армаду" из тупика, рассчитывает Каплун.
Акции "Армады" на прошлой неделе подешевели в пятницу на 40%. Вчера за день они подорожали на 2,55%. И это при рекордных объемах торгов: в прошлый четверг он составил 1,5 млн руб., в пятницу — 45,7 млн руб., а вчера — 81 млн руб. И Герман Каплун, и Алексей Кузовкин уверяют, что они не скупают акции "Армады". Капитализация "Армады" на закрытии торгов в пятницу — 925 млн руб.